MATRIZ DOFA PARA ANALIZAR Y MEDIR LA NEGOCIACIÓN
La Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), permitió
evaluar la situación de competitividad que generó la propuesta del proyecto de grado
para la organización en estudio; así mismo, permitió identificar los beneficios y riesgos de esta propuesta desde dos puntos de vista
que son:
La situación interna que se compone de dos factores controlables: Fortaleza y
Debilidades. Estas se constituyen parte de las conclusiones de este proyecto de grado y el
otro punto de vista son las situaciones externas que se componen de los otros dos factores
no controlables: Oportunidades y Amenazas los cuales se deben tomar como las
recomendaciones para maximizar los beneficios y minimizar los riesgos de este proyecto de
grado.
DEBILIDADES:
• Capacidad instalada en cada negocio para atender las altas necesidades que se
pueden presentar con clientes de grandes magnitudes como lo son los institucionales.
Incurriendo en agotados, incumplimiento de entregas, etc.
• Posiblemente los vendedores para clientes comunes no tengan un conocimiento
profundo o técnico de todos los productos que podría ofrecer el conglomerado por el
tamaño de su portafolio, faltando a dos de los puntos claves “Información completa, exacta y competencia técnica” de lo que desea un cliente. Para contrarrestar esto, se necesitará
personal especializado o técnico.
• Actualmente no existen directrices claras por parte de la casa matriz o holding, que
motiven a las empresas del grupo a trabajar unidas en estrategias de negociaciones
centralizadas, dejando a libre albedrío la decisión para cada una de ellas participe o no. De
continuar así, se convierte en una debilidad para el éxito de esta propuesta, ya que el éxito
de las negociaciones centralizadas depende del número de negocios que participe de ello
para lograr el volumen y poder de negociación tanto hacia atrás como hacia adelante.
• De acuerdo con las entrevistas profundas realizadas, en los diferentes países donde
tiene presencia las empresas del grupo, estas no son reconocidas por su nombre o razón
social, más bien por la marca de sus productos, por ejemplo, en Centro América la marca
Norma o Jean Book; por lo que los Gerentes de Ventas perciben que la unificación de la
marca presenta un menor impacto internacionalmente en comparación con lo que va a
aportar como estrategia en Colombia.
OPORTUNIDADES:
• El cliente ya no deberá entenderse con varios vendedores y realizar varias
negociaciones. El objetivo de la relación gana-gana entre proveedores como compradores
es ayudarse mutuamente con precios razonables, productos y servicios de mejor calidad,
innovación (desarrollo de nuevos productos o servicios), tiempos de entrega, manejo adecuado del inventario, y demás alternativas que permitan mejorar las rentabilidades de
ambos lo cual redunde en una relación y supervivencia a largo plazo.
• Incrementar la eficiencia y eficacia de los procesos, mejorando los niveles de
servicio con sus clientes externos e internos.
• Obtener mayor provecho del sistema ERP de ORACLE, para que los clientes
puedan realizar trazabilidad al estado de sus pedidos. Hacer transferencias con sus
proveedores y clientes. “Por ejemplo, Trading Process Network, de General Eletric (GE),
permite a los proveedores descargar electrónicamente solicitudes de propuestas de GE, ver
diagramas de especificaciones de partes y comunicarse con los administradores de
compras de esta empresa.”.
• La estrategia de centralización de ventas que se propone en este proyecto de grado,
permite complementar de forma directa una excelente implementación del CRM en la
empresa, permitiendo lograr los objetivos de esta estrategia de negocio que consiste en
enfocarse en los clientes principales para lograr beneficios bidireccionales y económicos.
• Cada negocio cuenta con un listado de clientes actuales, alguno de ellos de grandes
magnitudes y potenciales clientes para ofrecer el portafolio del resto de las empresas del
grupo. Si estas han tenido buena experiencia con esta empresa es probable que se interesen
en comprar productos de empresas del mismo grupo.
• Logística: Centralizar sus operaciones de almacenamiento, distribución y
exportaciones para minimizar costos logísticos que llegan a ser el 10% de los costos de las
empresas.
• “La falta de soluciones ante las necesidades actuales del cliente y la ausencia de un
valor agregado ante sus expectativas son las principales causas de la pérdida de clientes en
las organizaciones, según el 57% de los encuestados. Los resultados de la encuesta relegan
a segundos puestos otras razones como la existencia de precios más bajos en la
competencia (15%), o la mala gestión que muchas veces se realiza de las reclamaciones
(11%). En cuanto a cuáles son las mejores formas de fidelizar a los clientes, el 30% de los
encuestados señalaron que aportando un valor agregado a la gestión y el 23% citaron los
programas de fidelización. Sólo el 6,7% nombraron las promociones y los descuentos”.
• Unificar una sola marca para los productos y servicios que ofrece el conglomerado,
con el objetivo de fortalecer un sólo nombre de marca y posicionarlo en el pensamiento de
las personas. Por ejemplo, podría usarse la palabra “Norma” que es una marca que se usa
actualmente en productos de varias empresas del grupo o en su defecto utilizar como marca
el mismo nombre de “Carvajal”. “El valor de una marca corporativa reside en que
representa comúnmente las impresiones que un consumidor tiene de una empresa y por lo
tanto se puede extender a los productos que ofrecen en el momento sin importar la destreza
real de la empresa” Lo anterior, aumenta las posibilidades de éxito para ingresar nuevos productos manufacturados o distribuidos, además de servicios bajo el nombre o marca
posicionada. “La investigación revela una relación positiva entre la reputación corporativa
y el rendimiento financiero”
• La experiencia de las empresas que han centralizado o han realizado sinergias en
áreas estratégicas como lo son las compras o la logística, han demostrado con sus
resultados económicos impactando positivamente los índices de medición. Para el caso del
conglomerado, este se vería reflejando en su medición de VEA .
• Podría ser interesante y beneficioso que las partes de compras y ventas centralizadas
realizaran reuniones periódicas para compartir prácticas y experiencias, ya que cada una las
partes representa el cliente directo con el que debe trabajar todos los días y seguramente
esto le aporte ideas para el desarrollo, crecimiento y fortalecimiento en el manejo de cada
frente.
• Incentivar las áreas comerciales de las empresas, creando un cargo de vendedores
institucionales o corporativos con un perfil superior al común, con mejores oportunidades
económicas; fomentando de esta forma el crecimiento profesional y laboral.
• Los clientes institucionales y empresariales buscan relaciones de largo plazo con sus
proveedores debido a la tendencia de manejar proveedores únicos o en paralelo. Esto
permite que el fortalecimiento del conglomerado tenga proyecciones a largo plazo y pueda
generar inversiones en otros sectores para incrementar su crecimiento y participación en el
mercado.
FORTALEZAS:
• Reconocimiento del nombre Carvajal en el mercado nacional.
• La unificación del nombre Carvajal en todos los negocios (marca posicionada).
• Carvajal cuenta con un recurso humano altamente calificado y capacitado en las
diferentes áreas, esta es una gran fortaleza con la que se cuenta para que cada proyecto
tenga una rápida curva de aprendizaje y estabilización. Para el caso del departamento
centralizado de ventas, actualmente los vendedores cuentan con la capacitación para
desarrollar las siguientes competencias: respeto, empatía, conocimiento de los productos,
capacidad de comunicación.
• Éxito y posicionamiento de la página libreríanorma.com
• El grupo Carvajal cuenta con un modernos sistema de información ERP de
ORACLE lo cual brinda confiabilidad y actualización en línea de todas sus operaciones.
El cliente necesita información inmediata, entre “menos dependa de una llamada mejor”.
Esto también se podría manejar a través de la página de librerianorma.com por ejemplo, por
medio de simuladores que muestren los diferentes productos, precios, paquetes de
productos o servicios y ahorros potenciales. “Los clientes: Son cada vez más exigentes y
prácticos, poseen mayores conocimientos y requieren un mayor valor añadido”.
• Aumenta el poder para negociar. Este poder de negociación se presenta ante la
competencia y ante el cliente. El tener un portafolio más amplio para presentar puede ser más atractivo para el cliente y desventajoso para la competencia. “Antes de fijar el margen
habrá que valorar entre otras cosas la relación de poder que tenemos al negociar, es decir,
con relación a los competidores o al estilo de negociar que impera”
• Las empresas del Grupo tienen presencia en varios países de Latinoamérica,
ampliando el campo de acción geográfica para atender clientes que tengan empresas en
otros países de Latinoamérica.
• Las empresas del grupo son negocios certificados en diferentes sistemas de gestión
como los son calidad, ambiental, seguridad y salud ocupacional, lo cual resulta de gran
importancia, ya que esto representa las garantías, la seriedad y responsabilidad del
Conglomerado tanto con sus proveedores, colaboradores como también con sus clientes.
• Por más de 10 años, Carvajal optó por seguir una estrategia de integración hacia
atrás para obtener un mayor grado de control o propiedad de los proveedores. Esta
estrategia es eficaz porque se fortalece la negociación, ya que se mantienen quienes puedan
satisfacer las necesidades del conglomerado al mejor costo generando relaciones de
confianza. De acuerdo a las fortalezas y oportunidades resaltadas, se espera que los
beneficios sean de la misma magnitud con la estrategia de ventas centralizadas teniendo en
cuenta que se encontraron ventas comunes por más de 30 millones de dólares.
• Una de las empresas del conglomerado “Carvajal Tecnología y Servicios” como su
nombre lo indica está orientado a ofrecer productos y servicios en el área de tecnología,
este es un tema que está tomando mucha fuerza actualmente, ya que los negocios están
migrando a los escenarios virtuales, de automatización y actualización, por estas razones, esta empresa resulta estratégica, para que otras empresas del grupo puedan ofrecer también
sus productos y servicios a los clientes institucionales que atiende este negocio.
• De acuerdo con las entrevistas profundas, los gerentes de ventas basados en el
QSA, opinan que el conglomerado en estudio cuenta con los siguientes diferenciadores o
valores agregados: Calidad, acabados complejos, mejor respuesta de abastecimiento,
menores lotes de venta, fletes más competitivos gracias a la consolidación que se realiza a
través del centro de servicios compartidos. Estos diferenciadores son valorados por los
clientes.
AMENAZAS:
• Existe la probabilidad que se realicen acuerdos de cumplimiento en tiempo y/o
cantidad el no cumplimiento de alguna de las empresas puede comprometer las ventas,
reputación y continuidad de las negociaciones de los otros negocios del grupo. “Cuando
deba establecer sus objetivos tenga en cuenta la precaución de que sean realistas y
dispongan de un margen de maniobra por si debe realizar concesiones”.
• Este modelo requiere de un nivel de confianza para clientes nuevos. Muchos pueden
atemorizarse en realizar todos los negocios con un sólo proveedor. En este caso es
necesario resaltar más los beneficios que los riesgos, para que el cliente asuma el riesgo
latente en pro de conseguir un beneficio mayor.
• Los clientes institucionales no invertirán su dinero si percibe que puede correr el
riesgo de falta de servicio postventa o respaldo deficiente, debido a que lo que más les
interesa es un alto nivel de servicio que el precio y/o calidad del producto ya que estas dos
últimas características son lo mínimo que ellos esperan de su proveedor.
• Identidad o pertenencia de los vendedores que participan de esta estrategia de
ventas, ya que si continúan amarrados a las nóminas de los negocios de origen, pueden
sesgar o inclinarlos a tener favoritismos de algún tipo.
• Si los vendedores no se sienten bien retribuidos o incentivados en este tipo de
ventas institucionales, pueden inducir a un mal resultado para regresar a la manera
convencional de ventas; es decir, de manera independiente por negocio.
SUBIDO POR: Paola Andrea Colorado Roldán
No hay comentarios:
Publicar un comentario